El punto de partida de Rumelt es demoledor: la mayoría de las organizaciones no tienen una estrategia genuina. Tienen "visiones", "metas", "planes quinquenales" o, lo peor de todo, "listas de deseos". Según el autor, una estrategia no es un documento ni una aspiración; .
When Jobs returned to Apple, the company was weeks away from bankruptcy. The previous management had dozens of product lines and a "matrix" strategy. Jobs diagnosed the problem: Apple had lost its focus.
In Good Strategy/Bad Strategy , Richard P. Rumelt defines effective strategy as a coherent "kernel" composed of a diagnosis, a guiding policy, and coherent actions designed to overcome specific challenges. Conversely, bad strategy is characterized by fluff, failure to face challenges, and confusing goals with strategy. For a detailed overview of the book's core principles, visit Quantive .
Para entender lo que es una buena estrategia, Rumelt argumenta que primero debemos aprender a identificar la abundancia de "malas estrategias" que plagan el entorno corporativo y gubernamental. La mala estrategia no es simplemente la ausencia de un plan; es el resultado de un pensamiento perezoso, la política interna y la evasión de decisiones difíciles.
Esta confusión da lugar a lo que él denomina "mala estrategia". La mala estrategia no es simplemente un plan fallido; es una estructura que encubre la incapacidad de tomar decisiones difíciles mediante un lenguaje complejo, abstracto y lleno de palabras vacías que crean la ilusión de un pensamiento de alto nivel. Es la incapacidad de reconocer y definir el reto real, y la tendencia a confundir un listado de objetivos con una estrategia sólida. Buena Estrategia Mala Estrategia Richard P R...
Además, Rumelt introduce una metáfora poderosa: una buena estrategia es como una palanca. Aplica el poder allí donde tendrá el mayor efecto. Como los recursos siempre son escasos, el estratega debe seleccionar cuidadosamente sus objetivos para que esta "palanca" le permita obtener un impacto desproporcionado.
No intente resolver 10 problemas a la vez. Rumelt dice: encuentre el . Ese es su objetivo proximal.
And every morning, he walked the docks, watching the ships arrive like clockwork, smiling at the seagulls.
El diagnóstico define la naturaleza del desafío. Simplifica la abrumadora complejidad de la realidad al identificar los aspectos críticos de la situación. Un buen diagnóstico responde al "qué está pasando aquí" y señala la barrera principal que impide el avance de la organización. 2. Una Política Rectora El punto de partida de Rumelt es demoledor:
Se centra en un objetivo claro y concentra los recursos en los puntos decisivos.
Un buen diagnóstico reemplaza la complejidad abrumadora por un patrón manejable. Identifica el "punto de apalancamiento".
Si usted quiere dejar de producir "mala estrategia", siga estos cuatro pasos derivados de la obra de Rumelt:
Para contrarrestar la mala estrategia, Rumelt no solo diagnostica el problema, sino que ofrece herramientas. A lo largo del libro, desglosa que los estrategas pueden utilizar para construir ventajas competitivas sostenibles. Estas fuentes son conceptos poderosos y prácticos: When Jobs returned to Apple, the company was
: Una explicación clara de la naturaleza del desafío o problema. Simplifica la realidad identificando los factores críticos de la situación .
Resumen Completo de "Buena Estrategia, Mala Estrategia" por Richard Rumelt
La acumulación de metas de corto plazo y listas de tareas pendientes que no guardan relación entre sí. Esto suele suceder cuando la dirección intenta complacer a todos los departamentos de la empresa, evitando tomar la decisión de priorizar unos recursos sobre otros. El Núcleo de la Buena Estrategia
Good strategy does not try to do everything. Rumelt emphasizes two concepts: